脱炭素宣言、高い目標、そして伝説のCVCCエンジン

ホンダが大胆にも2040年までにガソリンエンジンを搭載する新車の販売を止めるという「脱ガソリンエンジン車」戦略を打ち出した。ガソリン車に替えて電気自動車や燃料電池車メーカーになるという「脱炭素宣言」である。あのF1のホンダが…と注目を浴びた。

「脱炭素宣言」は時代の大きな潮流であるし、高らかな目標設定は流行り(?)でもある。どこかの国の環境大臣もつい最近、一国の二酸化炭素排出量の削減目標を特に根拠も示さないまま20%上積みしてみせてニュースになった。もっとも、経営学には「ストレッチ戦略」という考え方があり、困難を伴う目標に対して何にも増して「目標に向かう強い意思とやる気」を重視する。環境大臣が経営学の知見に基づいて行動・発言しているのかは図る由もないが……

 ところで、ホンダは創業以来、技術的に画期的なエンジンを開発することで「世界のホンダ」へと成長してきた経緯、歴史がある。代表的な事例が1973年の「CVCCエンジン」の開発だ。

 当時は、モータリゼーションの進行により、世界中が「光化学スモッグ」などの自動車排ガス由来の公害問題で悩んでいた。特に、米国はこの問題に厳しく法的に対処し、1970年には「1976年以降に製造される自動車の排出する窒素化合物(NOx)は1970-71年比で10分の1以下に削減しなければならない」とした。所謂「マスキー法」である。

 現状の10分の1以下という要求に、当然、米国自動車メーカーのビッグスリーは反対し、米国議会の公聴会で「技術的にimpossible」と証言したが、日本でも1973年に「日本版マスキー法」が成立し、米国と同水準の排ガス規制が実行されることとなった。

 本田宗一郎は1972年に、「75年排ガス規制をクリアするエンジンを73年から商品化する」と記者発表し、ホンダの技術陣はそれをガソリンの燃焼技術に工夫することで実現した。かくて、CVCCエンジンはマスキー法をクリアする唯一のエンジンとして世界にその名を響かせ、後発だったホンダはグローバルな自動車メーカーに飛躍したのである。ストレッチが利いたのである。細かい改善・改良をコツコツ積み上げて行くのが日本企業の強みであるというのは平時の視点であろう。

 なお、CVCCエンジンの開発は燃費を改善するものでもあったため、折からの石油ショックの中で、「低燃費の日本車」が世界を席巻するきっかけともなったという意味で、極めて重要なターニングポイントであったことは言うまでもない。

ジェネリック医薬品、あなたな~らどうする?

2021年04月25日

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 2021年3月3日のひな祭り当日、日本最大のジェネリック医薬品(後発薬)メーカーである日医工(株)が医薬品の出荷試験における10年にもわたる不正で「業務停止」処分を受け、世間を驚かせた。

 ジェネリック医薬品(後発薬)という言葉も黒柳徹子のテレビ・コマーシャル以降、家庭でもすっかりお馴染みになった感があるが、病院通いの人や持病持ちで薬が欠かせない人にはすっかり知れ渡っているのというのが実情だ。

 と言うのも、あちこちの薬局で薬剤師からジェネリック医薬品(後発薬)を薦められるからである。曰く、「お医者さんから処方された薬と同じ効果がある薬で、お安いです」。一億総薬漬け(?)社会では魅力的な言葉だ。背景には医療費総額抑制の政策がある。

 ところで、ジェネリック医薬品(後発薬)は、世間で信じられているように、本当に医者の処方薬と同じ薬なのであろうか(?)

 複数の専門家・業界関係者にヒアリングしたところ、ジェネリック医薬品とは先発薬の特許切れになった知見(化学構造など)を基に、その他の添加物や製造工程などを独自に工夫して「開発」される薬であって、先発薬とは別物である。その意味では、「医者から処方された薬と同じ効果がある薬で、安価」ではあるが、「先発薬と同じ薬」ではない。独自に工夫した部分については後発品メーカーの責任である。(だからと言って、「効かない」とか「リスキーだ」とかを主張するものではない。)

 最近、薬局で向こうから「ジェネリックにしますか」と聞かれたり、熱心なところでは「特にお申し出の無い限りジェネリック医薬品をご用意致します」という薬局に遭遇した経験はないだろうか(?)薬剤師が医療費総額抑制の政策を思ってそこまで頑張るのかと言えば、それもあるかもしれないが、ジェネリック医薬品を提供する薬局にはちゃんとインセンティブが出る仕組みになっているのだそうだ。「なるほど」、医療費の抑制は必要だし、家計の負担を考慮するのも大切だし…さて、先発薬と後発薬、どちらを選択します(???)

「蜜」とマンボウ

2021年04月19日

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 「マンボウ」(蔓延防止等重点措置)の甲斐もなく、連日コロナ感染者数1000人越えを記録している大阪府。いよいよ次のステージ=「緊急事態宣言」の要請へ踏み切る姿勢を見せている。原因はどうやらウィルスの変異種で、東京都も後を追っている。

 ところで、マンボウと言えば、水族館では人気者だが、その人気故に見学者が群がることが多く、どうやって入場者を分散させるかが、水族館側の永年の課題であったと言う。

NHK総合テレビ番組「逆転人生」(2021年4月12日放送)の中で、山野智久氏はインタビューに答えて、彼の経営する企業が「観光体験ツアー」予約サイトの運営で大当たりし、好業績を上げていたこと、それが昨年来のコロナ禍での外出自粛等で一気に霧消し、会社倒産の危機に陥ったことを明かしている。

 他方で、入場制限などの「『密』にならないように」とのコロナ対策は、各地の動物園や水族館などでも強化され、それらの施設側も経営難に苦しんでいた。

 山野氏の「逆転の発想」はここに注目した。即ち、予め「『密』を避ける」べく入場者を分散するように来園日・入場時間を割り振った「日時指定チケット」販売システムを開発することであった。それも短期間で。

 システム開発は難作業だったが、狙いは的中し、全国の水族館などから問い合わせ・注文が相次ぎ、会社の業績はコロナ不況下でV字回復を遂げる。

 この発想は世界のコロナ禍に置かれた企業に参考となろう。「『密』を避ける」という経営環境に、「『密』を避ける」経営手法によって対処する。「そんな馬鹿な」…「なるほど」、グローバルな経営戦略は常に、正確な「時代認識」「理解力」「論理的思考力」によって支えられている。

社外取締役の勝利?そして、物言う株主!

2016年04月30日

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 セブン&アイ・ホールディングスの鈴木敏文会長が辞任したことが大きな話題となっている。中核子会社のセブン-イレブンの社長人事をめぐる社外取締役との対立の挙句、取締役会で自ら主導した人事案が否決されたことを受けてのことである。

 鈴木氏と言えば、言わずと知れた「コンビニ」の日本における生みの親的存在であり、イトーヨーカ堂創業者を退けて、イトーヨーカ堂、セブン-イレブン、西武百貨店/そごう百貨店をまとめて、セブン&アイ・ホールディングスを立ち上げ、その総帥としてグループ内で逆らう者もない絶対的な実力会長とみられていただけに、新聞、テレビは勿論、週刊誌までが特集を組んで事実関係に加えて「人事抗争の内幕」に至る報道合戦が続いている。

 この「事件」のポイントは二つある。いずれも戦後の日本企業のコーポレート・ガバナンス上、画期的なことである。
 ひとつは、初めて「社外取締役」が機能した点である。その場は2016年3月に自ら設置した「指名報酬委員会」であった。鈴木会長の人事案に社外取締役が納得せず、結局、指名報酬委員会の支持を得られないまま、取締役会が開かれた。社外取締役は、当然、鈴木会長提案の人事案に反対に回った。この、自ら指名報酬委員会を設置しながら、その同意を得られない人事案を取締役会に強硬提案した時点で、鈴木氏は経営者としての「資格」を喪失したと言えるだろう。

 もう一つのポイントは、米国投資ファンドであるサード・ポイント社が株主として、2016年3月に書簡を送り、人事案への反対と共に、鈴木会長の次男で取締役の康弘氏への「権力移譲の疑い」について公言したことだ。次男の取締役としての適格性は不明であるが、「経営に私心あり」と疑われるような経営者はその時点で明確な反論ができなければ「失格」であろう。

 日本企業でも、かつて、三越の岡田社長解任事件のように社外取締役によるガバナンスの発揮はあったが、それは三井グループという「企業集団」のパワーを背景としたものであり、トップが自ら招いた社外取締役が機能した訳ではない。米国株主も何度となく日本企業の経営に関与を試みてきたが、企業集団や株式持ち合いの壁に跳ね返されてきた。

セブン&アイ鈴木会長の辞任は、長期・高齢の経営者の弊害問題とともに、コーポレート・ガバナンス改革が「お飾り」や「体裁」では終わらない時代の到来を意味していると言えよう。

終身雇用、藩、そして新卒一斉採用

2016年03月2日

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 「一旦退職した社員を再び正社員として入社させる」企業が日本企業の中に出てきた。勿論、銀行業界などで広くみられるように、「一旦退職した社員をパートとして再雇用する」事例は以前からあった。また、昨今の女性活躍推進に関連して、総合職から一般職への転換制度等は存在してきた。

「一旦退職した社員を再び正社員として入社させる」日本企業が全くなかった訳でもない。IT産業など、人の流動化の激しい新興企業の中では見られた現象であるし、所謂大企業の中にも10年ほど前から「一旦退職した社員の再入社」を認める企業も出てきてはいた。但し、それは「以前所属していた所属先が了承すること」という条件付きで、事実上、機能してこなかったと言える。

御手洗キヤノン会長・元経団連会長はかつてから日本企業システムの特徴、特に強みとして、「日本企業は『藩』のような存在である」旨の主張を展開している。企業への帰属意識、忠誠心、生涯丸抱えの終身雇用制などを指してのことである。日本企業が終身雇用を中心とした「藩」であるならば、脱藩=退社・転職は死罪に相当する重罪であり、元の企業へのカムバックなど考えられないことであったのである。

目を欧米に転ずれば、一旦退職した社員が再び正社員としてカムバックすることはそんなに珍しいことではない。少なくとも、「一旦、辞めた奴」という冷たい目で見られることは考えられない。「どうした?戻って来たのか?また一緒に働けるな!」程度の意識であろう。会社が彼/彼女を必要とした以上、企業の人材ストックに加えるのは当然だからである。

 今年もまた、新卒の一斉採用へ向けた短期決戦が始まった。人材の長期評価、終身雇用を根幹とする人事システムを特徴とするこの国の企業が、入口=port of entry で超短期決戦=短期人材評価に依存しているのは異常という他はない。

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